J9九游由上海報業集團｜界面新聞主辦的2025食界精致餐飲投資論壇暨食界榜頒獎晚宴于2025年6月26日在上海外灘W酒店圓滿落幕。這是界面新聞舉辦的第二屆精致餐飲投資論壇。此次論壇特邀12位餐飲行業投資人、品牌主理人、企業高管、行業專家及美食家共同參與三場不同主題的圓桌論壇，聚焦中國精致餐飲市場，關注不同城市的精致餐飲發展狀況、市場現狀與困境，用商業視角來探討行業未來及投資前景，助力中國精致餐飲可持續健康發展。

中國投資機構與海外名廚的合作共生，一直是精致餐飲領域的一抹亮色。海外名廚、餐廳的品牌效應和專業技能，讓它們在市場競爭中快速脫穎而出，也為消費者帶來多元的美食體驗，在商業與文化的雙重維度上開辟出更廣闊的發展空間。為了使共生模式具有穩定性和競爭力，便要不斷調整適配性，克服可能存在的水土不服，在內外交流與不斷試錯中共同發展。

本次圓桌對話圍繞《中國投資機構與海外名廚的共生模式》展開，圓桌主持由美食文化研究者楊瑩鳳擔任，對話嘉賓是風物資本合伙人周海文、云覓餐飲集團首席戰略官李燁 Roman Li、植庭飲食創始人馬英達Tom。

以下是圓桌對話《中國投資機構與海外名廚的共生模式》文字實錄

楊瑩鳳（主持人）：大家下午好！我是楊瑩鳳，我是這一輪圓桌主持，以前也是餐飲行業的，創始過一個連鎖的餐飲品牌，現在我主要做美食紀錄片的拍攝和美食寫作。這一輪討論的話題是：中國投資機構與海外名廚的共生模式。

我們邀請三位嘉賓：第一位是風物資本合伙人周海文先生。他其中一項投資是Narisawa上海。第二位是云覓餐飲集團首席戰略官李燁。第三位是植庭飲食創始人馬英達先生。植庭在上海和深圳都有很多投資，其中上海的TORIKAZE就是與日本燒鳥大師合作的。

我們就以比較簡單的問題來討論。請問三位一開始是什么吸引大家，跟海外品牌或主廚合作的呢？

周海文：我做餐飲十年了，最早就是我們自己做品牌，自己從0到1的過程，我們覺得這個過程很艱辛很累，想嘗試從1到10的過程，僅此而已，這么簡單的邏輯。當初啟發我們就是很簡單的想法，因為我自己很喜歡日本的餐飲，日本的文化，所以也帶有一點理想主義投資了日本餐飲品牌。

李燁：我們因為別的投資，接觸到了意大利Da Vittorio家族。之后上海有一些朋友想說大家都比較喜歡吃，能不能一起做一個餐廳，這樣的契機。我們就跟Da Vittorio家族走在一起，合作到現在。

馬英達：2018年、2019年剛剛開始接觸燒鳥，那時候有機會認識池川義輝，可能有機會合作，當時完全是對燒鳥界偶像的崇敬，也邀請到他來上海。

來上海的時候，我們帶他去鳥校，見到了當時鳥校主廚韓師傅，韓師傅也把池川認作偶像級的存在，后來韓師傅也因為這個原因，加入了我們另外一個品牌投資Torisawa。其實對我們來講，開始更多的是興趣和對好的美食的憧憬。

楊瑩鳳：你們已經經過了海外品牌到中國的蜜月期和陣痛期了，在你們看來，海外主廚最難適應中國市場的痛點是什么？你們是如何解決水土不服的問題呢？

周海文：我們合作的主廚已經成名20年了，國際上，包括日本很多名店，很多餐廳想要傳達給市場的是我想要表達什么。那其實在本地市場，尤其上海，我們做餐飲可能更多研究是市場需要什么，這是兩者之間最大的不同，所以我們當時也花了很多時間溝通，你想要表達的不一定是市場需要的，所以這是我們前期花了很多很多精力的。

如何解決這個問題就是三個方法：第一，要溝通，坐下來聊，要解釋。第二，對主廚要花時間來中國，感受市場，研究市場，體驗市場的多樣性和不同的方面。第三，作為投資人，作為合作伙伴，需要為他的嘗試，試錯買單，需要我們有一定的勇氣和決心的。

楊瑩鳳：剛才您說需要時間在中國摸索，你們會提前讓主廚先來還是允許他來到中國以后，有一段時間用來試錯的呢？

周海文：尤其和日本餐廳合作，我們前期花很多時間溝通和準備，一般時間都有四到五年。這四年半的時間里面，他來中國的頻率非常高，短則兩天，少則能再花一周的時間，所以就是不斷積累出來的。

楊瑩鳳：我知道Tom也是和日本人合作，你有類似的經歷嗎？

馬英達：我們合作的也是日本廚師為主。試錯還是大家都很少有機會，因為說實話開一個店的過程很長，我認為困難點從日本的角度來講，成本結構有很大的不同，日本的名店名廚，往往店面不會特別大。在國內開店往往團隊的成本、食材的成本包括租金各方面，都要比國外高，但是對于客人來講，并不會理解這一層面的東西，往往最終的議價如果高于國外，他認為不如買張機票去國外吃。

另外，食材的不同是很大的挑戰。對于日本以及國外的名店來說，很多有品牌化的高端食材，也很推崇本地化的采集，但國內食材市場還是服務大眾消費為主，所以很難有很精品、很方便、供應完善的食材提供。當然，解決方案也只能是我們花更多的精力、時間，找到更好的食材，同時我也認為現在國內做這樣類型的餐廳，我也建議把整體的規模，盡量控制，做精而不是做大，做美而小的店。

李燁：周總和Tom說了很多，我最后一個說比較好，因為他倆把我很多想說的都說了。DV有一點和二位不太一樣，DV在跟一個成熟的系統合作，并不是跟單純廚師合作。DV開店之初，從前廳到前臺，以及后廚，整個意大利會派團隊過來，是這樣的過程。

所以我們開始來自溝通上，因為我是跟一套體系在合作，并不是跟一個人在合作。那這套體系在國內是不是像在意大利一樣成熟地運營，需要和本地團隊做不斷的溝通和調整的。我們開始是和一個體系的合作，這個體系落到本體化的運營，并且能夠非常高效解決餐廳的運營問題，這是我們第一個點。

第二個點，食材是很大的點，因為其實DV在意大利成名很久，他整個家族，他的菜單體系，他的烹飪方式是有一套非常縝密的東西在的，你需要短時間內匹配進口的食材，同時讓廚師不斷在推進過程中，了解本地食材，替換原有的意大利本店用的食材，這塊兒也是比較直接的點。

對我們而言，解決方案也很直接，找最好的團隊配合。第二就是剛剛提到的，在試菜各方面的成本，需要冒險的。

楊瑩鳳：當成本上升的時候，你們會怎么解決這個問題？好像剛才Tom提到，消費者可能不理解為什么成本上升，你們會有教育的成分在里面，怎么告訴消費者，成本就在這邊了？

馬英達：目前來說，很現實的方式還是降低價格。想辦法控制成本，其他的話還是把基本餐廳的基本做好，你的服務、產品，通過這種方式補足對價格上的預期差異。

楊瑩鳳：剛才說的話題比較牽涉到深層次的文化差異，在這些文化差異的層面上，比如意大利的團隊或者日本的團隊，對于菜品的呈現，味道的把控，服務的節奏當中，都有不同的理解，你們又會怎樣處理這些沖突呢？

李燁：對我們比較直接，首先第一點意大利菜的整體在西餐里面的口味，對中國人是相對友好了。所以菜品本身是前廳和后廚的有效溝通，前廳的團隊要非常清楚的第一時間把客人的反饋給到后廚，同時后廚得去仔細聆聽前廳對后廚的反饋，但是這一點我是比較有優勢的，我們可以很快的對菜品進行直接的調整，因為意大利不會每件事情，事無巨細的都來做，我們后廚可以根據客人反饋，做非常快的調整。這是本地文化會適應的方式。

周海文：對我們來說，第一我們和日本的餐廳，每一個項目前期都花了大量的時間，培養友情，取得信任再細化到合作。

我們目前沒有遇到特別危機的時候，當然大家有意見不統一的時候，那我們溝通就好了，或者我讓你做，你做了就明白到底怎么回事。

楊瑩鳳：我還是蠻好奇的，應該是Narisawa上海第一家海外店，當時你們怎么得到日本方的信任，讓他們愿意跟你們合作，在上海開一家店呢？

周海文：我覺得跟所有的日本名廚相處都是一樣的，將心比心，坦誠相待。他們不是能坐下來立馬跟你談錢的人，所以我是如何想要認同你的價值觀，我如何想要把你想要表達的東西表達在我們的市場里面，然后我們能一起做點什么事，成就點什么事，這是和日本名廚談合作，談事情的基本框架。

馬英達：談的過程確實日本對互相的認知、認可，他們看得比較重，前期真的需要他覺得可以信任你，相信你，但是最終還是會回到金錢上的問題，只是說金錢盡量不要作為主導的因素，對方也想把美食作為文化傳遞過來，他有這樣的心情，我覺得很多困難也能夠相互理解。

我們遇到文化上的差異可能也比較多，比較具體的例子就是像燒鳥店到底能不能賣雞以外的食材，特別是對高級的燒鳥店來說，簡單即是高級，大家也接受日本的匠人把烤串做成極致的體驗，也會為此買單。而國內的客人來到店里面，還是會反問說，這個價格沒有名貴的食材，是不是就不值這個價錢？我們當然也可以賣烤牛肉、龍蝦，但是好像失去了和大師合作的意義，但是我們還是做了這種，前菜、料理上以雞為主題，還是會用上一些海鮮等高級本地的食材，到底燒鳥部分還是堅持池川體系流派，做到他推崇的方式。

楊瑩鳳：是話語權的沖突，海外的品牌方、主廚和本地的運營團隊之間的話語權，你們是怎么取得話語權的動態平衡呢？像Tom會和主廚溝通，在本地有什么需求，你們要適應。你們也會嗎？

李燁：我們對DV而言，首先我們的合同很清楚，大家的運營模式是非常清晰的，但是我們的原則是大家講道理，你有你的堅持，我有我的堅持，大家把堅持說清楚，我們不會完全聽意大利方的意見，也不會完全聽中方的意見。

剛剛提到的，有些事沒有做之前爭不出對錯，那就試一下，試完幾次大家就知道，哪些你更擅長，哪些點中方團隊更擅長，那以后沖突會越來越小，經過這樣的磨合，默認就會知道某些事情上聽意大利方是對的，某些事情上聽中方意見是對的，找到動態平衡。

周海文：我很認同，這個關系和結婚也好，談戀愛也好一樣的，都是不斷磨合，不斷討論出來的。有什么問題，干就完了，試。我們既然決定一起合作，那就決心為試錯買單。

楊瑩鳳：我現在聽起來，你們合作的品牌或主廚都是相對比較彈性的，因為我也聽說過一些比較大的外國品牌，他的菜單上彈性非常少，該有什么就該有什么，但是比如說在DV，你們用本地的食材特別多，或者你們可以創新新菜，因為你們已經聊好了還是系統方面就那么彈性呢？

李燁：意大利本地有很多經典的菜式品，都是以地中海為主的食材，國內沒有穩定的渠道，但這些菜很棒，我們會有目的尋找國內的平替食材，這是針對意大利本地經典菜單的做法。

其實，當你整個團隊主廚在國內的時間夠長，他也會挖掘一些好的本地食材，看怎樣以西式的方式呈現給中國消費者，這兩者都有，對于我們而言，它并不是單向的選擇。有一些是為了老的菜單，有的是主廚對新材料的新理解。

楊瑩鳳：我也想問一下，因為大家都知道日本Narisawa是怎樣的，當你決定把它帶來上海的時候，你們的想象是怎樣？想要把Narisawa完全copy上海這邊，還是賦予它新的個性呢？

周海文：這其實是我們最初的不同點，我們作為投資人、合作方來說是想復制粘貼，但是對Narisawa來說，最早想要做一些不一樣的創新，所以比如說我想要用我的理解，本人的理解去呈現中餐也好，或者說中式調味也好，或者說本地食材也好，我們當時在這方面確實有不同的意見，但是我們解決這個辦法的方法也很簡單，就是讓他試，讓他做，讓他傾聽市場的反饋，他才知道怎么回事兒，接下來怎么做才對。

馬英達：我們在跟TORIKAZE合作之前，還有和外籍廚師合作的經歷，相對而言TORIKAZE，就是池川已經是非常具備這方面經驗，他在紐約合作的店鋪也拿到了米其林一星，日本國內也有許多和其他投資人合作的經歷，他是非常理解不同環境市場，各方面條件下開店遇到什么樣的問題，他這方面很支持。

像剛剛提到的，其實很多問題都必須靠現場或者靠本地的團隊解決，在解決這些問題上，我們自身可能已經具備的餐飲經歷或者資源，還是幫助比較大。

楊瑩鳳：其實我想要知道，因為植庭旗下很多類型的餐廳，你覺得TORIKAZE對你來說特殊的地方在哪里？這一類餐廳的模式來說，會對它有特別的期待嗎？

馬英：TORIKAZE開業前期，各方面比較理想的狀態，剛剛提到的池川個人海外的經歷，包括設計我們是一模一樣的設計師，溝通上少了很多成本。他委派的廚師也是對他的信念上，很一致，而且也很愿意長期在中國工作，也非常努力。

我覺得相對來講，TORIKAZE開業前的一切條件比較理想的，這對我們來說，也是為什么他現在是唯一一個我們有持續合作的合作方。但是現在TORIKAZE也面臨比較大的挑戰，有比較多的發展空間，持續的我覺得市場有變化，我們在想怎么解決這些問題，但長期來說，我們并沒有太多對他的商業價值上的回報，只希望這個店能夠持續獲得好評，獲得客人的認可。

楊瑩鳳：其實說到這個話題，會想到另外一個問題。作為投資人，你們和海外的品牌或者主廚合作，當然是為了效益，是一盆生意來的。你們看來，比較短期但是高效的口碑比較重要，還是比較長遠的文化積累呢？

李燁：對DV而言，他們自己家族經營餐廳這么多年，也是這么多年的米其林三星，我們看重一定是長期的回報，而且是長期的穩固的合作。做一個餐廳，做十年是正常的事情，而中間可能你需要一些翻新各方面，但是它至少是可以一直做下去的生意。我們不會因為短期的經濟上非常大的回報要求，導致我們動作的變形，這是我們不接受的，所以我們想好慢慢長期做下去的。

周海文：在座的三位想法應該是一樣的，更注重長期。投資這類項目，投資金額都很大，所花時間都很大，如果注重短期效益的話，一定不會做這件事，所以大家這一點想法肯定是一致的。

馬英達：確實你現在說要任何一個高級餐廳短期內有回報是非常有挑戰的事情，對我們而言，從一開始這個店更多為了品牌能夠輻射到其他的燒鳥品牌，然后他的燒鳥技術能夠為我們其他的燒鳥店做背書，我覺得目前這個目標已經達到了，更多的還是，他只是一個餐廳，怎樣把一個餐廳運營好，讓他能夠持續地運轉，剛才說的十年也好，百年也好，最終目標都是有這樣的店。

楊瑩鳳：你們在心里會不會藏著一個限期，因為我發現，跟一個品牌要長遠的合作還是蠻難的，尤其是你們和DV合作6年，你們怎么維持長久而穩定的關系呢？

李燁：DV對我們而言是第一個餐飲公司，開業到現在，中間經歷了各種各樣的事情，所以我們有非常穩固的關系，不管是在回報上還是在感情上，這是很長時間的綁定了，我們也剛剛過完了六周年的活動，所以我們堅持下去，其實一定是有經濟效益，一定有對意大利菜，為這個品牌的熱愛在里面，兩方面都會有的情況，這東西不能一直靠感情一直做下去。

楊瑩鳳：海文，因為我知道你投的頭灶和Narisawa上海都是話題性比較強的餐廳，同時間你們拿到了米其林，在社會輿論，獎項榮譽和生意之間怎么平衡的呢？

周海文：遇到負面輿論之前的最初期肯定是不開心、失落的、焦慮的，這是一定的，但是也有無數時候想要正面回應這件事情，但是最后大家都是冷靜下來，冷處理或者不應對這個事。因為我堅信只要你自己認為你做的事情是正確的，那事情就會有轉機，事情就會有變化，并且向好的方向變化。那我們站在現在這個節點往回看，事情就是如此。

我現在甚至覺得出現一點輿論不是壞事，尤其在當下信息無限碎片化，每天大家接收到各種各樣新的東西，作為一個餐廳需要一些矛盾點。因為我自己是重度社交媒體愛好者，我每天會看，永遠有人在為你的餐廳做兩派爭吵，這是好事情。正是因為如此，才使得我們生意不斷走到今天，非常重要的因素。也是運氣成分，因禍得福。

楊瑩鳳：海外的品牌或者主廚會看這些輿論嗎？

周海文：會看的，會有想法，也跟我們一樣，看到不好的，一定是不開心的、失落的、失望的，這是一定的。

李燁：看肯定會看。有些事情看上去就知道這個評論，看完這些東西，難不難過要分開看的，如果這個評論為了黑而黑不會難過的，而有些評論會非常細節說這哪兒不好，這時候會難受的。

馬英達：我們剛好三天是我們和東京燒鳥店做合作。聊天的時候有問到你們現在會不會關注小紅書？其實他告訴我，現在都一直會看，而且他們也會翻譯看評論內容，他也告訴我小紅書評論很尖銳，批評非常多，開玩笑地說他很難過。我覺得國內市場，日本肯定會關注，小紅書社交媒體也是他們關注的渠道。

目前來說，他們更多會看，如果他們自己的品牌去中國開，現在是不是好的時機，或者會不會輿論出現問題，確實現在是流量的時代，是需要非常關注的點。

楊瑩鳳：我相信國外的品牌和你們合作也是因為中國市場有吸引力，你們覺得中國市場的吸引力在于哪兒呢？

李燁：首先中國的整個市場目前看，上海、北京還是有不錯的機會，以及非常成熟的消費者群體，其實對一些海外名店，講白了，我們要的是有競爭的市場，如果市場沒有競爭反而難做，因為我需要承擔教育消費者的過程，如果市場是高度競爭的市場，其實你的店越強，背后的這套系統越強，能占到更多優勢，這是我覺得吸引力核心的點。

周海文：對于日本主廚，上海對他們的吸引力，首先是近，方便溝通，看似不是很重要的問題，起到了很大的決定性的作用。因為他們要頻繁過來，地理位置相隔太遠，他們也沒有信心參與好。

第二國際化。從他們的眼中，到上海感受我們的便捷程度，我們的國際化，在他們眼里是超過東京的。

第三就是多樣化和成長性。上海有全世界各地的人，全國各地的人在這里生活，料理的多樣性非常細分，中餐尤其這樣的。成長性是覺得，他們自己能感受到我們還是有無限可能在這里的。

馬英達：對海外的名廚來說，國際上獲得榮譽是主要的解鎖成就，主要的驅動，當然收益方面肯定也是一方面的原因。對于來到中國工作的日本廚師、海外廚師，特別是對日本來講，在日本對年齡，對工作的資歷，對各方面背景是非常嚴謹的工作環境，對他們來說，其實年輕的日本廚師、海外廚師，在中國有更多機會，能夠成長為主廚。

另一方面，當然可能是個例，相對來說中國的工作強度比海外低。一個極端的例子，我們合作過一個日企法餐廚師，他在巴黎的時候一天工作14-16小時，香港工作12-14小時，他在內地工作10-12小時，對比本地人8個小時來說，已經蠻努力用工了，這也是一方面。

楊瑩鳳：你有類似的經歷嗎？

周海文：對，尤其對于日本主廚，甚至餐廳的運營經理人們，他們到中國應該會很開心很享受這里的生活，第一便捷度比較好，第二確實輕松很多。

李燁：我補充一點，其實我們整個團隊會跟意大利的團隊做交換，我們定期會派中國的員工去意大利，意大利派人過來。換過去的員工，很簡單，他的工作時長和強度很高的，同時他還有一個問題，這是我想補充的點，其實國內生活的豐富多彩的程度，要遠比他們在海外多得多。他們在意大利本店結束完以后什么也干不了，在上海工作還能一起喝一杯，吃點東西，這些東西在國外是完全體會不到的。

楊瑩鳳：如果你們再投資一個海外品牌或者海外的主廚合作，你們首要的條件是什么呢？

周海文：我們從三個維度看這個事：第一是品類，美食有很多細分品類，什么品類適合當下，適合上海，適合國內，這是我們要篩選的。

然后這個品類里面再篩選品牌，什么品牌適合本地，什么品牌在本地更有知名度，以及對方的品牌，海外拓展的能力，海外國際化的能力。

第三才是人，我們選擇的品牌具體主理人或者主廚，是不是能夠好相處、好溝通的人，我們價值觀是不是在同一個面上，這是三個維度考慮。

李燁：我覺得對我們而言有兩方面：第一方面希望合作的對方，不光只會在后廚層面，我們希望能夠和有管理能力的，或者有成熟體系的機構或者團隊合作。

第二方面要從投入產出上算賬，尤其在現在轉好的大環境下，經濟上要有計算的。

馬英達：最核心的考慮條件，對我們來講是，能否輸出人才。不管委派的廚師也好，能夠提供培訓的也好，這在店里面每天面對客人的廚師才是決定餐廳好壞最重要的原因，而且是持續性的輸出，不單單是開業前我派一個人過來，那中間這個人可能會有各種原因，各種問題，你能不能提供其他的人選或者持續為我培養新的人才。

剛剛海文提到的品類，確實也是核心的點。還有剛才提到的合作成本，成本是否合理，他提供的所謂的顧問是不是達到匹配我們付給他的費用。主要這幾方面。

楊瑩鳳：謝謝三位今天的分享，我們今天圓桌第一輪也結束了，謝謝大家！